رشد طبیعی در برابر اکتساب

خلاصه
• اگر شرکت‌ها می‌خواهند ادامه‌ حیات داده و موفق شوند، باید استراتژی‌ها، فرآیندها و نقش‌های خود را به سرعت و طور بنیادی تغییر دهند. افراد باید دقیقاً بدانند که چه چیزی تولید می‌کنند و برای این کار تشویق شوند.
• شرکت‌هایی که دست به ادغام و اکتساب می‌زنند یا از ادغام خارج می‌شوند، نیازمند روش‌های بلند مدت برای افزایش ارزش سرمایه‌ سهامداران از بدو آغاز و شروع سرمایه‌گذاری آنها هستند.
• رشد طبیعی و رشد بر اساس اکتساب باید استراتژی‌های مکمل باشند. اجرای موفقیت هر دو روش به ادغام افراد و همه‌ امکانات موجود در قالبی واحد از اهداف سازمانی و همچنین دستیابی بهتر، سریع‌تر و بهتر به این اهداف بستگی دارد.
• بسیاری سازمان‌ها از پیچیدگی‌های اکتساب رنج می‌برند و در رسیدن به بهترین ادغام‌ها یا اکتساب‌ها ناکام می‌مانند. توانایی همه‌ سازمان‌ها در قبال رشد طبیعی، بیشتر از آن چیزی است که بدان دست می‌یابند.
مقدمه
سازمان‌هایی که در یک محیط سریعاً در حال تغییر فعالیت می‌کنند، باید همواره آماده‌ واکنش باشند و دارای توانمندی‌های استراتژیک خوبی باشند. برای رسیدن به این توان بالقوه، سازمان‌ها با مشکلاتی مشترک دست به گریبانند مانند سردرگمی‌های استراتژیک و درگیر شدن در فعالیت‌های روزمره. علیرغم تلاش‌های بسیار برای حرکت رو به جلوی سازمان‌ها، معمولاً ارزش سرمایه‌ سهامداران یا ثابت است یا رو به کاهش. راه‌حل این وضعیت تمرکز بر بهبود وضعیت فعلی نیست بلکه استفاده از تغییرات مقطعی برای درک تحقق نیازهای آتی سازمان است.
درک مشکلات
سازمان‌های دچار اختلالات کاری
اکثر افراد در تعریف استراتژی سازمان خود دچار مشکل هستند: سازمان می‌خواهد به چه چیزی تبدیل شود، دوست دارد که کارکنانش چگونه عمل کنند، چه چیزهایی ارایه می‌نماید و در آینده می‌خواهد چه مشتریانی داشته باشد. واقعیت آن است که کسب و کار سازمان و واحدهای عملیاتی آن دارای اولویت‌هایی متفاوت، اگر نه متضاد، در قبال این استراتژی‌ها هستند. اکثر افراد سازمان بر فعالیت‌های روزمره و تفکرات فردی خود متمرکز هستند. در نتیجه، استراتژی هرگز محقق نمی‌شود.
مدیران که از عدم پیشرفتی رو به جلو عصبانی هستند، ارتباطات جدیدی را آغاز می‌کنند، دست به سازماندهی دوباره می‌زنند و فرآیندها یا اقدامات تکنولوژیک را از نو طراحی می‌کنند. اگرچه همه بیشتر کار می‌کنند اما عملکرد یا ثابت است یا رو به کاهش.
از دست رفتن ارزش ادغام‌ها و اکتساب‌ها
گزارش KPMG حکایت از آن دارد که اگرچه 82 درصد پاسخ دهندگان بر این باورند که معاملات انجام شده توسط آنها موفق بوده‌اند اما 83 درصد همین ادغام‌ها در افزایش ارزش سرمایه‌ سهامدارانشان با شکست مواجه شده‌اند. از این معاملات، 30 درصد هیچ تفاوتی در ارزش سرمایه‌ سهامداران ایجاد نکرده‌اند و 53 درصد نیز ارزش سرمایه‌ آنها را کاهش داده‌اند.
شرکت‌هایی که دست به اکتساب، ادغام و خروج از ادغام می‌زنند، نیازمند روش‌هایی بلند مدت برای افزایش ارزش سرمایه‌ سهامدارانشان از بدو شروع و آغاز سرمایه‌گذاری آنها هستند. اما آنها به جای تمرکز بر ادغام استراتژیک (مشتریان، محصولات، افراد و سیستم‌ها)، بر ادغام تاکتیکی (مانند ساختار سازمانی، خدمات پشتیبانی و سیاست‌های سازمانی) تمرکز می‌نمایند. البته، هر دوی این ادغام‌ها برای نیل به موفقیت الزامی هستند.
شکاف در مدیریت عملکرد
در تمامی شرکت‌ها، بین مدیریت عملکرد سازمانی و مدیریت عملکرد فردی، نوعی شکاف دیده می‌شود که باعث شکاف میان عملکرد شرکت و عملکرد فردی افراد می‌گردد. معمولاً مدیریت عملکرد شرکت‌ها مبتنی بر فرآیند برنامه‌ریزی سالانه‌ کسب و کار است که در آن اهداف مالی بدون تعیین این که چگونه این اهداف باید محقق شوند، مشخص می‌گردد. مدیریت عملکرد فردی از طریق فرآیند ارزیابی عملکرد انجام می‌شود که در آن عمدتاً اهداف فردی غیر مالی بدون تعیین نحوه‌ ارتباط آنها با اهداف مالی مشخص می‌گردد. اگر شرکتها خواهان نیل به موفقیت هستند، باید به جای انجام تغییرات مقطعی سازمان‌های امروزی، بر بهبود وضعیت فعلی تمرکز نمایند.
راه‌حل: تبدیل استراتژی به عمل
یکپارچگی کسب و کار
یکپارچگی کسب و کار رویکردی جدید است که:
• موضوعات و منابعی را تعریف می‌کند که ارزشمند هستند، مسئولیت‌های افراد را به روشنی مشخص می‌سازد و پیشرفت به سمت تحقق آنها را می‌سنجد.
• به افراد اختیار می‌دهد تا اهداف خود را در بطن اهداف سازمانی دنبال کنند؛
• یک فرهنگ کارکردی نتیجه‌مدار را خلق می‌کند و به جای مدیریت منابع، برای تحویل نتایج ارزش قایل است؛
• به جای مهارت‌ها به ساماندهی نتایج می‌پردازد؛
• نتایج مد نظر واحدهای پشتیبانی و شرکا را به چالش کشیده یا توجیه می‌کند و توافق‌نامه‌های خدماتی را جایگزین آنها می‌کند؛
• برنامه‌ریزی، تامین بودجه، تامین منابع، سنجش، گزارش‌دهی و تشویق را یکپارچه و خودکار می‌سازد و بنابراین مدیران و پرسنل بخش‌های پشتیبانی را از تحویل نتایج توسعه رها می‌سازد؛
• مدیریت عملکرد فردی و عملکرد کسب و کار را با هم ترکیب می‌کند؛
• فرآیندهای محوری را تعیین و اقدامات مورد نظر را اولویت‌بندی می‌نماید؛
• فرآیندهای متداخل را مرتباً آشکار کرده و اختصاص منابع را بهینه می‌سازد؛
• فن‌آوری اطلاعات را از طریق ماتریس آن با کسب و کار درهم می‌آمیزد؛
• افراد و دیگر منایع را پس از ادغام یا اکتساب، با اهداف مورد نظر یکپارچه می‌سازد.
یکپارچگی کسب و کار باعث می‌شود که هر کسی مشخص کند که سازمانش باید چه چیزی تولید کند تا بتواند در آینده رضایت سهامدارانش را تامین کند. این امر موید انجام کاری است که باعث ارزش‌آفرینی از طریق ادغام‌ها یا اکتساب‌ها می‌شود و در نتیجه رشد بلند مدت ارزش سرمایه‌ سهامداران را از ابتدای سرمایه گذاری آنها فراهم می‌آورد.
با استفاده از یکپارچگی کسب و کار پیش از ادغام، سازمان وارد مذاکرات ادغام می‌شود تا بیشتر با اهداف این ادغام آشنا شود و در نتیجه بهتر بتواند پس از ادغام، از ارزش ایجاد شده بهره‌مند گردد.
استفاده از معیاری متوازن
تبدیل استراتژی به نتایج کسب و کار و دستیابی به معیاری متوازن، یک فرآیند چهار مرحله‌ای است:
1. رهبران برای تدوین تغییرات دست به این ادغام‌ها می‌زنند؛
2. نتایج مورد نیاز با فعالیت‌هایی مرتبط هستند که منابع مورد نیاز برای اجرای این فعالیت‌ها را تامین می‌کنند.
3. تدوین تغییرات کاری پیچیده است و کل سازمان باید برای انجام آن بسیج شود؛
4. سیستم بازخورد و یادگیری ایجاد شده تا بتوان توسعه و اجرای استراتژی را به فرآیندی مستمر تبدیل کرد.
رهبری ایجاد یکپارچگی
ایجاد ساختاری برای تغییر، دربرگیرنده‌ مجموعه فرضیاتی است که حرکت یک سازمان از حال به آینده را تشریح می‌کند. این فرضیات در قالب یک معیار متوازن قرار دارند که روابط میان آنچه که برای سازمان ارزشمند است را تعریف کرده و در نتیجه مدیریت مبتنی بر ارزش‌ها و فعالیت‌ها را امکان‌پذیر می‌سازد. همچنین این امر نحوه‌ سنجش این ارزش‌ها را مشخص کرده و شاخصه‌های کلیدی عملکرد را ارایه می‌نماید.
عملی ساختن استراتژی
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، هزینه‌های مبتنی بر فعالیت‌ها و جریان کار
رهبران سازمان در مورد فرآیندهای سازمانی و اقدامات مورد نیاز برای دستیابی به نتایج تصمیم می‌گیرند. آنها از این موارد برای ارزیابی تناسب فرآیندهای فعلی سازمانی، اولویت‌بندی اقدامات موجود، و تعیین اقدامات جدید برای دستیابی به این اجرایی بهره می‌برند. برخی اقدامات و فرآیندها برای آینده‌ سازمان نامتناسب تشخیص داده شده و به همین دلیل می‌توان آنها را حذف کرد. از اصل هزینه‌های مبتنی برفعالیت‌ها، برای مشخص کردن این امر استفاده می‌شود که با حذف برای فعالیت‌ها چه منابعی آزاد می‌شوند و از اصل جریان کار هم در قبال فرآیندهای جدید و باقی‌مانده پس از تعیین یا اجرا استفاده می‌گردد.
تمرکز بر توسعه‌ سازمانی
فرآیندها با نتایج حاصل از اجرای آنها مرتبط هستند و در همین راستا، به سازمان پیشنهاد می‌شود که منابع کافی برای تحقق نتایج استراتژی را فراهم آورد. این امر اساساً با سازمانی عمل‌گرا متفاوت است و بهره‌وری آن نیز بالاتر است.
ماتریس یکپارچگی فن‌آوری اطلاعات
ماتریس یکپارچگی فن‌آوری اطلاعات موید دانش و اطلاعات آتی و ساختار و محتوای مخازن اطلاعاتی مورد نیاز برای آگاهی از آنها است. ماتریس یکپارچگی فن‌آوری اطلاعات، شکاف میان سیستم‌ها و بانک‌های اطلاعاتی موجود و آنچه که برای تحقق نتایج تبیین شده در معیار متوازن مورد نیاز می‌باشد را آشکار می‌سازد.
برنامه‌ریزی منابع سازمان
انواع منابع – افراد و امکانات – مورد نیاز برای تحقق نتایج آتی مشخص و ارزش پولی آنها برای تعیین بودجه‌ مورد نیاز، برآورد شده است. توجه داشته باشید که این امر اهمیت فرآیند برنامه‌ریزی کسب و کار را به اوج خود می‌رساند زیرا فرآیندهای قدیمی با پول آغاز می‌شدند و دربرگیرنده‌ حجم زیادی کارهای حدسی بودند. شروع کار با نتایج، امکان بحث در مورد این که چه چیزی و با چه کیفیتی باید تولید شود را فراهم می‌آورد. از اطلاعات برگرفته از سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع برای محاسبه‌ بودجه استفاده می‌شود.
سرمایه‌گذاری بر روی افراد
نحوه‌ پرداخت‌ها و تشویق‌ها به نحوه‌ تحقق نتایج و اهداف مندرج در معیار متوازن بستگی دارد. در سطح مدیریتی، تغییر یک هدف غیر مالی است. در سطوح پایین‌تر، تغییر مهم‌تر است و دربرگیرنده‌ مزایای خاص برای نتایجی است که باعث تاثیرگذاری افراد شده‌اند.
در یکپارچگی کسب و کار و از طریق اختیار دادن به افراد برای بیان آنچه که به تحقق نتایج کسب و کار کمک می‌کند، مدیریت عملکرد فردی با مدیریت عملکرد سازمانی ترکیب می‌شود. به جای این که به افراد گفته شود که چه باید انجام دهند، از آنها دعوت می‌شود تا بگویند که چه می‌توانند چه چیزی تولید کنند. متعاقباً، آنها فرصتی واقعی برای خلق دوران شغلی خود به دست خواهند آورد.
بکارگیری و بسیج امکانات
هم‌اکنون سازمان در حول نتایج استراتژیک خود یکپارچه گردیده است. هیچ گونه سازماندهی مجدد و رسمی در قبال مفاهیم قدیمی وجود ندارد. در عوض، افراد لازم برای اجرای موضوعات استراتژیک انتخاب شده‌اند و از مابقی افراد سازمان هم دعوت شده تا بگویند آنچه که تولید می‌کنند چگونه به اجرای این موضوعات کمک می‌کند.
بازخورد و یادگیری
هم‌اکنون همه‌ افراد سازمان در هر سطحی که باشند، با استراتژی سازمان یکپارچه شده‌اند. آنچه که باقی می‌ماند، مرتبط ساختن آنها با یکدیگر از طریق بازخورد و یادگیری و استفاده از پویایی‌های سیستم مدیریت عملکرد سازمان است. اطلاعات مربوط به نتایج، فعالیت‌ها و منابع به صورت الکترونیکی ذخیره می‌شود تا سازمان بتواند آنها در اختیار همتایان خود قرار دهد.
معیارها، ارزشیابی پیشرفت، توصیه‌ها و نگرش‌ها، از پایین‌ترین سطح تا سطح تیم مدیریت جریان دارند. جلساتی که صرفاً برای گزارش‌دهی برگزار می‌شوند، به جلساتی کاری برای حل مشکلاتی تبدیل می‌شوند که همگان از آنها اطلاع دارند.
عملی ساختن آن
• ببینید مشتریان چه چیزی از شرکت شما می‌خرند و چه فرآیندهای داخلی برای تحویل این خریدها اهمیت دارند.
• مشخص نمایید که سازمان باید چه چیزهایی بیاموزد، دست به چه نوآوری‌هایی بزند و چگونه رشد کند تا بتواند این فرآیندهای محوری را اجرا کند.
• نقشه‌ای را برای استراتژی خود تدوین کنید که نشان می‌دهد سازمان برای اجرای استراتژی خویش باید به چه چیزهایی دست یابد و چه نتایجی باعث دستیابی به نتایجی دیگر می‌شوند.
• عملکرد را نسبت به پارامترهای تعیین شده در آخرین دوره‌ گزارش‌دهی کامل و قبل از تدوین معیار متوازن خود بسنجید.
• نتایج، فعالیت‌ها و منابع سازمانی را روشن نمایید تا افرادی که مسئول ارایه‌ خدمات به مشتریان هستند، رفتار خود را تغییر دهند.
• مدیر عامل شرکت را به عنوان مسئول تدوین این معیار متوازن و رهبر فعالیت‌های کارگاهی انتخاب نمایید.
برای اطلاعات بیشتر
کتب
معیاری متوازن: تبدیل استراتژی به عمل – نوشته‌ رابرت کاپلان ، 1996
مهندسی مجدد سازمان‌ها: دستورالعملی برای تحولات کسب و کار — نوشته‌ مایکل هامر و جیمز چامپی ، 2001
«در سطح جهان، شرکت‌های فعال در عرصه‌ فن‌آوری اطلاعات، به سراغ رشدی غیر طبیعی رفته‌اند که در آستانه‌ عصر دیجیتالی شدن، از منطق ادغام‌ها و اکتساب‌ها دریافته‌اند.» نارایانا مورثی
«بهترین خریداران شرکت‌ه، خصمانه عمل می‌کنند. من هرگز شاهد شرکتی واقعاً خوب نبوده‌ام که دست به خرید شرکتی دیگر زده باشد. من فقط بدها را دیده‌ام.» جیمز گولداسمیت