چکیده مقالات هاروارد بیزینس ریویو (مه 2005)
حوزه های تخصصی:
دریافت مقاله
آرشیو
چکیده
متن
در تحسین ابهام. صنایع تکنولوژیک به خوبی می‌دانند که چه چیزهایی کارآیی دارند و چه محصولاتی مورد استفاده هستند. جاناتان زیترین از مرکز برکمن می‌گوید که این امر قاتل نوآوری است.
اعتماد کنید اما مراقب باشید. کلائوس لانگفرد استاد دانشگاه واشنگتن معتقد است که عدم تمایل تیم‌های مستقل برای نظارت بر عملکرد شرکت‌ها، می‌تواند باعث کاهش عملکرد شود.
محصولات حقیقی در دنیای مجازی. به اعتقاد ادوارد کاستروناوا استاد دانشگاه ایندیانا، جهان الکترونیک محیطی مساعد برای جایگزینی محصولات است.
فرهنگ بیشترین اهمیت را دارد. توماس کل و گرگوری کاروت از شرکت هایدریک می‌گویند مدیران یک شرکت که دارای مشاغل مختلفی هستند، نسبت به مدیرانی که دارای مشاغل یکسان در شرکت‌های مختلف هستند، از سبک‌های متنوع‌‌تر رهبری برخوردارند.
با کارمندان همانند بزرگسالان برخورد کنید. فرانک فیوردی استاد دانشگاه کنت معتقد است که شرکت‌ها ادعا می‌کنند سرمایه‌های فکری را به کار می‌گیرند اما با کارکنانشان همانند کودکان برخورد می‌کنند.
تخصص‌های درحال ظهور. به اعتقاد استیو سامز از آی‌بی‌ام، بازارهای درحال ظهور به تخصص‌های نوین اقتصادی بدل شده‌اند.
در زمینه خطرهای پیرامون خود نوآوری نمایید. دبوراه وینس اسمیت رییس شورای رقابت شرکت‌های آمریکایی، هشدار می‌دهد که ریسک‌گریزی، نوآوری در ایالات متحده را تضعیف کرده است.
درس‌هایی از استاد بزرگ. جان بوتمن می‌گوید که فابرگ مفهوم یک نام تجاری فنی و صنعتی را توسعه داده است.
ابزار نوین تجارت. رجینا آبرامی از دانشکده بازرگانی هاورارد و لئونارد بایرمن از شرکت A&M تگزاس استدلال می‌کنند که وقتی شرکت‌ها در برابر قانون مقاومت می‌کنند و استانداردهای کار را در موافقت‌نامه‌های تجاری خود لحاظ نمی‌کنند، تنها به خودشان ضربه می‌زنند.
توجه به تغییر شرایط و نگرش مشتریان. تری آلبرت مسئول آزمایشگاه‌های جنرال الکتریک و راسل وینر استاد رشته بازاریابی اعتقاد دارند که اطلاع از اصول روان‌شناسی حتی به رستوران‌های عرضه غذاهای آماده کمک می‌کنند تا از تغییر در نگرش مشتریان خود آگاه شوند.
ارزیابی کتب. در این شماره چهار کتاب مورد ارزیابی و بررسی قرار گرفته‌است.
چاق خوش‌شانس
سید شاون ده سال است که مدیریت خدمات مالی شرکت NMO را بر عهده دارد و تجربه بالایی در حوزه بازاریابی دارد. او فردی سخت‌کوش است که همواره از عملکردی بالا برخوردار بوده است. شاون همواره یک منبع ارزشمند اطلاعاتی برای مسئولان فروش شرکت خود بوده و به دیگر مدیران شرکت مشاوره می‌دهد. بسیاری از مدیران شرکت برای انجام دادن وظایفشان به مشاوره و اطلاعات شاون وابسته‌اند.
شاون مردی با 400 پوند وزن است. وقتی شاون به این سمت منصوب شد، بیل هاگلان نایب رییس NMO احساس می‌کرد که تصمیم درستی برای استخدام او نگرفته است. شاون به خوبی می‌دانست که فروش محصولات NMO با فراز و نشیب زیادی روبه‌رو بوده است. او برای موفقیت در سمت جدیدش، مدیران شرکت را مجذوب مشاوره‌های خود کرد. در زمان فروش رو در رو، چه تصویری از شاون ترسیم می‌شد؟ آیا او می‌توانست آن دسته از نیازهای فیزیکی کارش را که نیازمند سرعت عمل بودند به خوبی انجام دهد؟ بیل هاگلان به شدت از عملکرد او متعجب شده بود.
با توجه به فراگیر شدن چاقی در ایالات متحده، شرکت‌ها نگران آثارآن بر هزینه‌های بیمه و سلامت کارمندانشان شده‌اند. به هر حال آن‌ها مجبورند سیاست‌هایی را جهت تطابق با شرایط کارمندان چاق خود تدوین کنند. آیا چاقی نوعی ناتوانی است؟ یا چاقی ناشی از مشکلات شخصی است و کارفرما نباید هیچ نوع صبر و شکیبایی نسبت به آن به خرج دهد؟
هاوارد ویرز مدیر عامل شرکت ویکو که برخی از کارمندان سیگاری را اخراج کرده هم‌اینک بر موضوع چاقی کارکنانش تمرکز کرده است. ساندرا سولووای نیزکه یکی از وکلای کالیفرنیا می‌باشد توجه خود را به موضوعات و مشکلات مرتبط با کارکنان چاق معطوف کرده است. مارک رولینگ استاد دانشگاه میشیگان کتابی تحت عنوان" رعایت معیارهای عدالت: مقابله با تبعیض وزنی " به چاپ رسانده است. آمی ویلنسکی نیز کتابی به نام" اضافه وزن: داستان دو خواهر" در باب همین موضوع منتشر کرده است.
شخص اول - بازگشت به جایی که به آن تعلق داریم
اگر مدیر عامل پیتنی بوئز بودید، آینده این سازمان را چگونه رقم می‌زدید؟ این شرکت که ماحصل یک ادغام بزرگ در صنعت خدمات پستی است، توانمندی‌های بالایی دارد و حجم انبوهی از خدمات پستی را برای مشتریانش انجام می‌دهد. اما با توجه به کاسته شدن از حجم مراسلات پستی، آیا این شرکت هنوز هم می‌تواند برای تأمین آینده خود به همین توانمندی‌ها بسنده کند؟
در این مقاله، مایکل کریتلی مدیر عامل و رییس هیئت مدیره پیتنی بوئز به نحوه اجرای استراتژی‌های موردنظرش برای توسعه این شرکت و به سرانجام رساندن چندین دهه تنوع‌سازی در آن می‌پردازد . او و همکارانش شروع به پیگیری فرآیندهایی کاملاً علمی در شرکت کردند تا بتوانند همگام با تحولات اساسی این صنعت پیش بروند و تغییرات اجباری را اعمال کنند. این شرکت، سرمایه‌گذاری هنگفتی در زمینه تحقیق و توسعه انجام داد و در عین حال ارتباطی تنگاتنگ با سیاستمداران و قانونگذارانی برقرار کرد که نیروهایی تأثیرگذار در این حوزه بودند. تمرکز بر کسب و کار اصلی و محوری، باعث شد که پیتنی بوئز به فرصت‌هایی ایده‌آل دست یابد و خدماتی بسیار جامع در اختیار مشتریانش قرار دهد. شاید مهمترین نکته‌ای که می‌توان درباره کریتلی گفت این است که او دارای ذهنیت یک استراتژیست است. کریتلی مردی است که به‌طور مرتب اخبار روز را می‌خواند، با افراد کلیدی ملاقات می‌کند و در عین حال یک ساعت از وقتش را با کسانی سپری می‌کند که وظیفه تحویل سفارش‌های مشتریان را بر عهده دارند. او همواره بر رقابتی بودن فعالیت‌هایش تأکید می‌نماید.
کریتلی که تحت تأثیر متفکران علوم استراتژیک قرار دارد، معتقد است بزرگ‌ترین کاری که می‌تواند برای سازمانش انجام دهد تغییر نگرش موجود در آن است. او می‌نویسد: "به ندرت برای رفتارهای توأم با ایما و اشاره یا روابط شفاهی و کلامی اعتبار قائل هستم. در عوض، به افرادم کمک می‌کنم تا ببینند که کسب و کار ما چهره‌ای کاملاً متفاوت دارد و همواره این نگرش را در ذهن داشته باشند که الان در کجا هستیم و می‌خواهیم به کجا برسیم. با این سیاست، امور مختلف به‌تدریج درحال قرار گرفتن در مسیر صحیح هستند."
ایجاد کسب و کاری موفق در شرکت‌های معتبر
بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کنند که نوآوری بزرگی را آغاز کرده‌اند و به زودی شاهد توسعه خوبی خواهند بود. اما این مسئله این‌قدر هم ساده نیست. کسب و کارهای جدیدی که در دل شرکت‌های معتبر به راه می‌افتند، پس از مدتی با مشکلات و موانع متعددی دست به گریبان می‌شوند. به همین دلیل، آن‌چه که یک شرکت بر آن تأکید می‌کند، باید عوض شود: از ایده به عمل و از رفتار رهبری به رفتار سازمانی.
نویسندگان این مقاله پنج سال کامل را به بررسی کسب و کارهای جدید در شرکت نیویورک تایمز، آنالوگ دیوایسز، کورنینگ، هاسبرو و دیگر سازمان‌ها پرداختند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که موفقیت یک کسب و کار جدید (که به آن NewCo می گفتند) به ندرت با معتبر بودن یک شرکت (که به آن CoreCo می‌گفتند) ارتباط مستقیم دارد. به اعتقاد آن‌ها، این ترکیب نامعمول سه چالش بزرگ را به دنبال دارد: فراموش کردن، استقراض و یادگیری ..یعنی NewCo باید این سه نیاز را برآورده سازد تا بتواند باقی مانده و رشد کند.
در وهله نخست، NewCo باید آن‌چه را باعث موفقیت CoreCo شده، فراموش نماید. NewCo و CoreCo دارای عناصر متفاوتی هستند لذا NewCo نباید به عقاید CoreCo در مورد با ارزش‌ترین مهارت‌ها و توانمندی‌ها، هیچ توجهی نماید.
NewCo باید برخی از دارایی‌های CoreCo را قرض کند، معمولاً یک یا دو حوزه کلیدی که باعث می‌شوند NewCo از مزایای رقابتی خوبی برخوردار شود. با وجوداین، کاهش هزینه‌ها هرگز دلیل موجهی برای استقراض نیست.
نهایتاً NewCo باید آماده یادگیری باشد. از آن‌جا که اقدامات استراتژیک مبهم هستند، NewCo با ابهامات مهمی روبه‌رو خواهد شد. هرچه NewCo بتواند سریع‌تر این ابهامات را برطرف سازد، یعنی سریع‌تر بیاموزد، زودتر به یک الگوی موفق دست می‌یابد و ناامیدی‌هایش از میان خواهند رفت. مدیران می‌توانند از طریق برنامه‌ریزی و مقایسه روندهای پیش‌بینی شده با روندهای حقیقی، این فرآیند یادگیری را تسریع نمایند.
راز تحولات سازمانی شرکت شما
تحولات سازمانی عمدتاً از بالا به پایین و در زمینه‌هایی همچون استخدام کارشناسان یا بهره‌گیری از بهترین رویه‌های موجود در کسب و کار صورت می‌گیرد. معمولاً چنین روش‌هایی به عملکرد بالای سازمانی می‌انجامد، با این همه، این تحولات مورد علاقه بسیاری از کارکنان نیستند.
در هر سازمانی، افراد معدودی وجود دارند که از روش‌هایی منحصر به فرد برای نگریستن به مسائلی استفاده می‌کنند که حل آن‌ها غیر ممکن به نظر می‌رسد. اگرچه این عاملان تحول، کارشان را با ابزارهای مشابه انجام می‌دهند و همانند همتایانشان به منابع یکسانی دسترسی دارند، اما آن‌ها راه‌حل‌هایی را می‌بینند که دیگران قادر به دیدن آن‌ها نیستند. آن‌ها درواقع سعی می‌کنند میان آن‌چه رخ می‌دهد و آن‌چه احتمالاً باید رخ دهد یک پل ارتباطی برقرار نمایند.
به اعتقاد مؤلفان، این عوامل مثبت، کلید ایجاد تحول سازمانی بهتر هستند. شرکت شما می‌تواند بهترین و گسترده‌ترین تحولات را براساس شش مرحله انجام دهد.
مرحله 1- تشکیل گروه، اعضای گروه در فرآیند تکامل ساختار خودشان مشارکت می‌نمایند. مرحله 2- تجدید ساختار بر مبنای حقایق، افراد باروش‌هایی نو برای حل مسائل تلاش می‌نمایند که این مسئله باعث می‌شود ذهن آن‌ها باز شده و احتمالاتی جدید مطرح شوند.
مرحله 3- تضمین یادگیری، باید محیطی ایجاد شود که از عقاید نوآورانه وابتکارات جدید حمایت کند.
مرحله 4- تعیین مسئله، گروه با مرور واقعیت‌های ناخوشایند صورت مسئله را تدوین می‌کند.
مرحله 5 - دستیابی به تأیید اجتماعی، گروه به سراغ یک نمونه بزرگ‌‌تر از راه‌حل‌هایی می‌رود که در موقعیت‌های مشابه کارآیی خود را ثابت کرده‌اند.
و مرحله 6- مصونیت در برابر واکنشی تدافعی، راه‌حل‌های مورد نظر گروه به گونه‌ای مطرح می‌شوند که پذیرش عمومی را به‌دنبال داشته باشند. در تمام این مراحل، رهبر باید به درستی نقش خود را به عنوان تسهیل‌کننده امور ایفا نماید.
رهایی از چرخه حیات محصولات
اکثر شرکت‌ها، استراتژی‌های بازاریابی خود را براساس مفهوم چرخه حیات محصول ( معرفی محصول، توسعه، بلوغ و نزول )، تدوین می‌نمایند. یانگمی مون استاد رشته بازاریابی دانشکده بازرگانی هاروارد معتقد است که چنین روندی اجباری نیست و شرکت‌ها با روش‌های جدید می‌توانند ذهنیت مشتریان را در مورد کهنه شدن محصولاتشان، تغییر دهند.
به اعتقاد نویسنده، استراتژی‌پردازان می‌توانند از سه روش برای تغییر تفکرات مشتریان استفاده کنند. یکی از این روش‌ها جایگزینی وضعیت است یعنی جایگزینی محصولات قبلی با محصولات جدید (مثلاً شرکت هواپیمایی جت‌بلو، صندلی‌های درجه یک را لغو کرد و در عوض صندلی‌های چرمی به جای آن‌ها تعبیه کرد که فضای بیشتری را برای استقرار پاها فراهم می‌کردند). روش دوم تغییر وضعیت است که محصول را با یک طبقهبندی کاملاً متفاوت مرتبط می‌سازد (شرکت سواچ استفاده از جواهرات گران‌قیمت رادر ساعت‌هایش متوقف کرد و در عوض یک طبقهبندی جدید از محصولات مد روز را ارائه نمود) .روش سوم، ایجاد وضعیتی جدید است که به موجب آن محصولاتی تازه به مشتریان معرفی می‌شوند (مانند اقدام سونی درتولید ربات‌های کوچک خانگی ).
کلایتون کریستنسن تشریح می‌نماید که چگونه فن‌آوری‌های جدید و ساده می‌توانند به رشد بازار کمک کنند. این استراتژی‌ها می‌توانند از آسیب‌پذیری طبقهبندیهای موجود به نفع طبقهبندیهای جدید بهره ببرند. شرکت‌ها می‌توانند از فن‌آوری‌های نو استفاده نمایند و با حذف مرزهای سنتی، طبقهبندی محصولاتشان را متحول کنند.
چگونه دانشکده‌های بازرگانی راه خود را گم کردند
دانشکده‌های بازرگانی با انتقادهایی شدید مبنی بر ناتوانی در استفاده از مهارت‌ها، ناتوانی در تربیت رهبران، ناتوانی در حفظ اصول و ضوابط اخلاقی و حتی ناتوانی در هدایت فارغ‌التحصیلانشان به مشاغل خوب و مناسب مواجه هستند. این انتقادها نه فقط از جانب دانشجویان، کارفرمایان و رسانه‌ها، بلکه از جانب رؤسای معتبرترین دانشکده‌های بازرگانی ایالات متحده مطرح می‌شوند.
به اعتقاد وارن بنیس و جیمز تول، ریشه بحران امروز آموزش مدیریت، آن است که دانشکده‌های بازرگانی الگویی نامناسب و حتی محکوم به شکست را انتخاب کرده‌اند. آن‌ها به جای سنجش عملکردشان از طریق ارزیابی صلاحیت‌های فارغ‌التحصیلان و یا از طریق ارزیابی توانایی اعضای هیئت‌های علمی در درک اهمیت عناصر عملکرد بازرگانی، فقط وفقط بر تحقیقات و پژوهش‌های علمی متمرکز شده‌اند. این الگوی علمی بر مبنای این فرضیه غلط استوار است که کسب و کار، مانند شیمی یا زمین‌شناسی، یک رشته صرفاً دانشگاهی است. این درحالی است که کسب و کار یک رشته تخصصی است و دانشکده‌های بازرگانی نیز مراکز تخصصی هستند یا باید این‌گونه باشند. رؤسای دانشکده‌های بازرگانی ادعا می‌کنند که دانشکده‌هایشان بر موضوعات عملی متمرکز هستند اما آن‌ها فقط استادانی را استخدام می‌کنند که تحقیق‌مدار هستند و تجربه چندانی در زمینه کار در شرکت‌ها ندارند. این استادان ترجیح می‌دهند به جای کار عملی، تنها روش‌شناسی خاص خود را تدریس کنند. با این روش طبعاً موضوعات چندوجهی حوزه کسب و کار مدیریت نادیده گرفته می‌شوند
مؤلفان از این ایده حمایت نمی‌کنند که دانشکده‌های بازرگانی باید به روزهایی برگردند که دانشکده‌های تجاری بودند اما معتقدند که این دانشکده‌ها باید در فعالیتهای خود تجدیدنظر کنند و راهی برای ایجاد توازن میان آموزش تئوریک دانشجویان و انجام دادن تحقیقات علمی بیابند.
بهترین عمل - ایجاد یک نام تجاری سرزنده
به‌راحتی می‌توان از طریق تحقیقات انجام شده نتیجه گرفت که بخش خدمات مشتریان، مجلل‌ترین بخش شرکت‌ها است و هر فروشنده‌ای که در خارج از محیط شرکت‌ها عمل می‌کند، اگر این تجمل را رعایت نکند محکوم به شکست است. با وجود این، حتی شرکت‌هایی که به دلیل تولیدات انبوه جایگاه مناسبی در بازار دارند، باید رابطه‌ای قوی میان مشتریان و کارمندان ایجاد کنند. این شرکت‌ها اگر کارمندانشان را آموزش دهند و آن‌ها را از ارزش حقیقی نام تجاری خود مطلع سازند، می‌توانند در سایه رابطه خوب کارمندان و مشتریان، به سود خوبی دست یابند.
نویسندگان این مقاله به صنعت انبارداری محصولات پرداخته‌اند و بر دو شرکت مهم فعال در این صنعت یعنی کوییک‌تریپ و واوا تمرکز نموده‌اند. نرخ گردش پولی این دو شرکت به ترتیب 14 و 22 درصد است.
مؤلفان شش اصل را بیان می‌کنند که هر دو شرکت با رعایت آن‌ها توانسته‌اند یک فرهنگ قوی خدمات به مشتریان ایجاد نمایند.
• بدانید دنبال چه چیزی هستید: این اصل بر دیدگاه‌های خرده‌فروشان متمرکز است و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد افرادی را استخدام نمایند که کیفیتی خوب را همراه خود به شرکت می‌آورند.
• یافتن استعدادها: در بازار انبوه محصولات، استعداد افراد نیز مانند یک کالا است اما این کالا یک دارایی کاملاً شخصی و خصوصی است.
• با نام تجاری خود ایجاد غرور نمایید: کیفیت خدمات مستقیماً به ارتباط کارمندان با نام تجاری شرکت بستگی دارد.
• ایجاد حسی مشترک: واوا و کوییک‌تریپ تلاش‌های زیادی انجام داده‌اند تا وفاداری مشتریانش را از طریق ایجاد حسی مشترک حفظ و افزایش دهند.
• مبادله اطلاعات کسب و کار: کارمندان باید درک روشنی از فعالیتهای شرکتشان و تعریف آن از موفقیت داشته باشند.
رفع نیازها: برای این که یک کارمند ارتباطی حسی با شرکتش داشته باشد، باید نیازهای او همچون امنیت شغلی، احترام و عدالت، تأمین و رعایت شود.
جعبه راهنما - سیگمای شش قیمت‌گذاری
بسیاری از شرکت‌ها از نظر مدیریت هزینه‌ها و افزایش کارآیی تولیدات، در شرایط خوبی به سر می‌برند. مدیریت کیفیت جامع، پیشرفت خوبی داشته و سیگمای شش برای آن تعریف شده است. البته این روش با وجود فواید مختلف، هزینه‌های نسبتاً زیادی برای شرکت‌ها به دنبال داشته است.
مؤلفان به بررسی این امر می‌پردازند که چگونه یک تولیدکننده جهانی همچون Acme از سیگمای شش استفاده کرده و توانسته به درآمدی مناسب از طریق قیمت‌گذاری صحیح محصولات خود دست یابد. مدیران Acme معتقدند که قیمت‌گذاری با بسیاری از فعالیتهای تولیدی رابطه‌ای تنگاتنگ دارد.
به کمک سیگمای شش، مدیر بخش قیمت‌گذاری Acme تیمی را استخدام کرد تا پنج مرحله زیر را انجام دهند.
• تعیین آن‌چه باعث بروز مشکل می‌شود. در Acme کالای معیوب، کالایی است که با قیمت مصوب فروخته نمی‌شود.
• گردآوری اطلاعات و آماده ساختن آن‌ها برای تجزیه و تحلیل. این امر نشان دهنده فرآیند توافق بر سر قیمت‌گذاری است.
• تحلیل داده‌ها. تیم روش‌هایی را مشخص می‌کند که براساس آن‌ها افراد نتوانسته‌اند به خوبی بر هر مرحله از کارشان کنترل داشته باشند.
• تغییرات توصیه شده در فرآیند موجود. تیم باید تعداد قیمت‌های تصویب نشده را بدون ایجاد مشکلات حاد کاهش دهد.
• اعمال کنترل. این مرحله Acme را قادر ساخت تا به پیشرفت‌هایش در زمینه قیمت‌گذاری ادامه دهد.
درنتیجه اعمال این تغییرات، Acme توانست تنها در عرض شش ماه، در قبال یکی از محصولاتش به 6 میلیون دلار درآمد اضافی دست یابد (این درآمد، مستقیماً به محصول نهایی تعلق داشت). در عین حال، Acme توانست بسیاری از مشکلات سازمانی پیش از فرآیند قیمت‌گذاری را برطرف نماید. دیگر شرکت‌ها نیز می‌توانند با بررسی سیستم کنترل قیمت‌های Acme از تجربه ارزنده آن نهایت استفاده را ببرند.
اعتماد کنید اما مراقب باشید. کلائوس لانگفرد استاد دانشگاه واشنگتن معتقد است که عدم تمایل تیم‌های مستقل برای نظارت بر عملکرد شرکت‌ها، می‌تواند باعث کاهش عملکرد شود.
محصولات حقیقی در دنیای مجازی. به اعتقاد ادوارد کاستروناوا استاد دانشگاه ایندیانا، جهان الکترونیک محیطی مساعد برای جایگزینی محصولات است.
فرهنگ بیشترین اهمیت را دارد. توماس کل و گرگوری کاروت از شرکت هایدریک می‌گویند مدیران یک شرکت که دارای مشاغل مختلفی هستند، نسبت به مدیرانی که دارای مشاغل یکسان در شرکت‌های مختلف هستند، از سبک‌های متنوع‌‌تر رهبری برخوردارند.
با کارمندان همانند بزرگسالان برخورد کنید. فرانک فیوردی استاد دانشگاه کنت معتقد است که شرکت‌ها ادعا می‌کنند سرمایه‌های فکری را به کار می‌گیرند اما با کارکنانشان همانند کودکان برخورد می‌کنند.
تخصص‌های درحال ظهور. به اعتقاد استیو سامز از آی‌بی‌ام، بازارهای درحال ظهور به تخصص‌های نوین اقتصادی بدل شده‌اند.
در زمینه خطرهای پیرامون خود نوآوری نمایید. دبوراه وینس اسمیت رییس شورای رقابت شرکت‌های آمریکایی، هشدار می‌دهد که ریسک‌گریزی، نوآوری در ایالات متحده را تضعیف کرده است.
درس‌هایی از استاد بزرگ. جان بوتمن می‌گوید که فابرگ مفهوم یک نام تجاری فنی و صنعتی را توسعه داده است.
ابزار نوین تجارت. رجینا آبرامی از دانشکده بازرگانی هاورارد و لئونارد بایرمن از شرکت A&M تگزاس استدلال می‌کنند که وقتی شرکت‌ها در برابر قانون مقاومت می‌کنند و استانداردهای کار را در موافقت‌نامه‌های تجاری خود لحاظ نمی‌کنند، تنها به خودشان ضربه می‌زنند.
توجه به تغییر شرایط و نگرش مشتریان. تری آلبرت مسئول آزمایشگاه‌های جنرال الکتریک و راسل وینر استاد رشته بازاریابی اعتقاد دارند که اطلاع از اصول روان‌شناسی حتی به رستوران‌های عرضه غذاهای آماده کمک می‌کنند تا از تغییر در نگرش مشتریان خود آگاه شوند.
ارزیابی کتب. در این شماره چهار کتاب مورد ارزیابی و بررسی قرار گرفته‌است.
چاق خوش‌شانس
سید شاون ده سال است که مدیریت خدمات مالی شرکت NMO را بر عهده دارد و تجربه بالایی در حوزه بازاریابی دارد. او فردی سخت‌کوش است که همواره از عملکردی بالا برخوردار بوده است. شاون همواره یک منبع ارزشمند اطلاعاتی برای مسئولان فروش شرکت خود بوده و به دیگر مدیران شرکت مشاوره می‌دهد. بسیاری از مدیران شرکت برای انجام دادن وظایفشان به مشاوره و اطلاعات شاون وابسته‌اند.
شاون مردی با 400 پوند وزن است. وقتی شاون به این سمت منصوب شد، بیل هاگلان نایب رییس NMO احساس می‌کرد که تصمیم درستی برای استخدام او نگرفته است. شاون به خوبی می‌دانست که فروش محصولات NMO با فراز و نشیب زیادی روبه‌رو بوده است. او برای موفقیت در سمت جدیدش، مدیران شرکت را مجذوب مشاوره‌های خود کرد. در زمان فروش رو در رو، چه تصویری از شاون ترسیم می‌شد؟ آیا او می‌توانست آن دسته از نیازهای فیزیکی کارش را که نیازمند سرعت عمل بودند به خوبی انجام دهد؟ بیل هاگلان به شدت از عملکرد او متعجب شده بود.
با توجه به فراگیر شدن چاقی در ایالات متحده، شرکت‌ها نگران آثارآن بر هزینه‌های بیمه و سلامت کارمندانشان شده‌اند. به هر حال آن‌ها مجبورند سیاست‌هایی را جهت تطابق با شرایط کارمندان چاق خود تدوین کنند. آیا چاقی نوعی ناتوانی است؟ یا چاقی ناشی از مشکلات شخصی است و کارفرما نباید هیچ نوع صبر و شکیبایی نسبت به آن به خرج دهد؟
هاوارد ویرز مدیر عامل شرکت ویکو که برخی از کارمندان سیگاری را اخراج کرده هم‌اینک بر موضوع چاقی کارکنانش تمرکز کرده است. ساندرا سولووای نیزکه یکی از وکلای کالیفرنیا می‌باشد توجه خود را به موضوعات و مشکلات مرتبط با کارکنان چاق معطوف کرده است. مارک رولینگ استاد دانشگاه میشیگان کتابی تحت عنوان" رعایت معیارهای عدالت: مقابله با تبعیض وزنی " به چاپ رسانده است. آمی ویلنسکی نیز کتابی به نام" اضافه وزن: داستان دو خواهر" در باب همین موضوع منتشر کرده است.
شخص اول - بازگشت به جایی که به آن تعلق داریم
اگر مدیر عامل پیتنی بوئز بودید، آینده این سازمان را چگونه رقم می‌زدید؟ این شرکت که ماحصل یک ادغام بزرگ در صنعت خدمات پستی است، توانمندی‌های بالایی دارد و حجم انبوهی از خدمات پستی را برای مشتریانش انجام می‌دهد. اما با توجه به کاسته شدن از حجم مراسلات پستی، آیا این شرکت هنوز هم می‌تواند برای تأمین آینده خود به همین توانمندی‌ها بسنده کند؟
در این مقاله، مایکل کریتلی مدیر عامل و رییس هیئت مدیره پیتنی بوئز به نحوه اجرای استراتژی‌های موردنظرش برای توسعه این شرکت و به سرانجام رساندن چندین دهه تنوع‌سازی در آن می‌پردازد . او و همکارانش شروع به پیگیری فرآیندهایی کاملاً علمی در شرکت کردند تا بتوانند همگام با تحولات اساسی این صنعت پیش بروند و تغییرات اجباری را اعمال کنند. این شرکت، سرمایه‌گذاری هنگفتی در زمینه تحقیق و توسعه انجام داد و در عین حال ارتباطی تنگاتنگ با سیاستمداران و قانونگذارانی برقرار کرد که نیروهایی تأثیرگذار در این حوزه بودند. تمرکز بر کسب و کار اصلی و محوری، باعث شد که پیتنی بوئز به فرصت‌هایی ایده‌آل دست یابد و خدماتی بسیار جامع در اختیار مشتریانش قرار دهد. شاید مهمترین نکته‌ای که می‌توان درباره کریتلی گفت این است که او دارای ذهنیت یک استراتژیست است. کریتلی مردی است که به‌طور مرتب اخبار روز را می‌خواند، با افراد کلیدی ملاقات می‌کند و در عین حال یک ساعت از وقتش را با کسانی سپری می‌کند که وظیفه تحویل سفارش‌های مشتریان را بر عهده دارند. او همواره بر رقابتی بودن فعالیت‌هایش تأکید می‌نماید.
کریتلی که تحت تأثیر متفکران علوم استراتژیک قرار دارد، معتقد است بزرگ‌ترین کاری که می‌تواند برای سازمانش انجام دهد تغییر نگرش موجود در آن است. او می‌نویسد: "به ندرت برای رفتارهای توأم با ایما و اشاره یا روابط شفاهی و کلامی اعتبار قائل هستم. در عوض، به افرادم کمک می‌کنم تا ببینند که کسب و کار ما چهره‌ای کاملاً متفاوت دارد و همواره این نگرش را در ذهن داشته باشند که الان در کجا هستیم و می‌خواهیم به کجا برسیم. با این سیاست، امور مختلف به‌تدریج درحال قرار گرفتن در مسیر صحیح هستند."
ایجاد کسب و کاری موفق در شرکت‌های معتبر
بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کنند که نوآوری بزرگی را آغاز کرده‌اند و به زودی شاهد توسعه خوبی خواهند بود. اما این مسئله این‌قدر هم ساده نیست. کسب و کارهای جدیدی که در دل شرکت‌های معتبر به راه می‌افتند، پس از مدتی با مشکلات و موانع متعددی دست به گریبان می‌شوند. به همین دلیل، آن‌چه که یک شرکت بر آن تأکید می‌کند، باید عوض شود: از ایده به عمل و از رفتار رهبری به رفتار سازمانی.
نویسندگان این مقاله پنج سال کامل را به بررسی کسب و کارهای جدید در شرکت نیویورک تایمز، آنالوگ دیوایسز، کورنینگ، هاسبرو و دیگر سازمان‌ها پرداختند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند که موفقیت یک کسب و کار جدید (که به آن NewCo می گفتند) به ندرت با معتبر بودن یک شرکت (که به آن CoreCo می‌گفتند) ارتباط مستقیم دارد. به اعتقاد آن‌ها، این ترکیب نامعمول سه چالش بزرگ را به دنبال دارد: فراموش کردن، استقراض و یادگیری ..یعنی NewCo باید این سه نیاز را برآورده سازد تا بتواند باقی مانده و رشد کند.
در وهله نخست، NewCo باید آن‌چه را باعث موفقیت CoreCo شده، فراموش نماید. NewCo و CoreCo دارای عناصر متفاوتی هستند لذا NewCo نباید به عقاید CoreCo در مورد با ارزش‌ترین مهارت‌ها و توانمندی‌ها، هیچ توجهی نماید.
NewCo باید برخی از دارایی‌های CoreCo را قرض کند، معمولاً یک یا دو حوزه کلیدی که باعث می‌شوند NewCo از مزایای رقابتی خوبی برخوردار شود. با وجوداین، کاهش هزینه‌ها هرگز دلیل موجهی برای استقراض نیست.
نهایتاً NewCo باید آماده یادگیری باشد. از آن‌جا که اقدامات استراتژیک مبهم هستند، NewCo با ابهامات مهمی روبه‌رو خواهد شد. هرچه NewCo بتواند سریع‌تر این ابهامات را برطرف سازد، یعنی سریع‌تر بیاموزد، زودتر به یک الگوی موفق دست می‌یابد و ناامیدی‌هایش از میان خواهند رفت. مدیران می‌توانند از طریق برنامه‌ریزی و مقایسه روندهای پیش‌بینی شده با روندهای حقیقی، این فرآیند یادگیری را تسریع نمایند.
راز تحولات سازمانی شرکت شما
تحولات سازمانی عمدتاً از بالا به پایین و در زمینه‌هایی همچون استخدام کارشناسان یا بهره‌گیری از بهترین رویه‌های موجود در کسب و کار صورت می‌گیرد. معمولاً چنین روش‌هایی به عملکرد بالای سازمانی می‌انجامد، با این همه، این تحولات مورد علاقه بسیاری از کارکنان نیستند.
در هر سازمانی، افراد معدودی وجود دارند که از روش‌هایی منحصر به فرد برای نگریستن به مسائلی استفاده می‌کنند که حل آن‌ها غیر ممکن به نظر می‌رسد. اگرچه این عاملان تحول، کارشان را با ابزارهای مشابه انجام می‌دهند و همانند همتایانشان به منابع یکسانی دسترسی دارند، اما آن‌ها راه‌حل‌هایی را می‌بینند که دیگران قادر به دیدن آن‌ها نیستند. آن‌ها درواقع سعی می‌کنند میان آن‌چه رخ می‌دهد و آن‌چه احتمالاً باید رخ دهد یک پل ارتباطی برقرار نمایند.
به اعتقاد مؤلفان، این عوامل مثبت، کلید ایجاد تحول سازمانی بهتر هستند. شرکت شما می‌تواند بهترین و گسترده‌ترین تحولات را براساس شش مرحله انجام دهد.
مرحله 1- تشکیل گروه، اعضای گروه در فرآیند تکامل ساختار خودشان مشارکت می‌نمایند. مرحله 2- تجدید ساختار بر مبنای حقایق، افراد باروش‌هایی نو برای حل مسائل تلاش می‌نمایند که این مسئله باعث می‌شود ذهن آن‌ها باز شده و احتمالاتی جدید مطرح شوند.
مرحله 3- تضمین یادگیری، باید محیطی ایجاد شود که از عقاید نوآورانه وابتکارات جدید حمایت کند.
مرحله 4- تعیین مسئله، گروه با مرور واقعیت‌های ناخوشایند صورت مسئله را تدوین می‌کند.
مرحله 5 - دستیابی به تأیید اجتماعی، گروه به سراغ یک نمونه بزرگ‌‌تر از راه‌حل‌هایی می‌رود که در موقعیت‌های مشابه کارآیی خود را ثابت کرده‌اند.
و مرحله 6- مصونیت در برابر واکنشی تدافعی، راه‌حل‌های مورد نظر گروه به گونه‌ای مطرح می‌شوند که پذیرش عمومی را به‌دنبال داشته باشند. در تمام این مراحل، رهبر باید به درستی نقش خود را به عنوان تسهیل‌کننده امور ایفا نماید.
رهایی از چرخه حیات محصولات
اکثر شرکت‌ها، استراتژی‌های بازاریابی خود را براساس مفهوم چرخه حیات محصول ( معرفی محصول، توسعه، بلوغ و نزول )، تدوین می‌نمایند. یانگمی مون استاد رشته بازاریابی دانشکده بازرگانی هاروارد معتقد است که چنین روندی اجباری نیست و شرکت‌ها با روش‌های جدید می‌توانند ذهنیت مشتریان را در مورد کهنه شدن محصولاتشان، تغییر دهند.
به اعتقاد نویسنده، استراتژی‌پردازان می‌توانند از سه روش برای تغییر تفکرات مشتریان استفاده کنند. یکی از این روش‌ها جایگزینی وضعیت است یعنی جایگزینی محصولات قبلی با محصولات جدید (مثلاً شرکت هواپیمایی جت‌بلو، صندلی‌های درجه یک را لغو کرد و در عوض صندلی‌های چرمی به جای آن‌ها تعبیه کرد که فضای بیشتری را برای استقرار پاها فراهم می‌کردند). روش دوم تغییر وضعیت است که محصول را با یک طبقهبندی کاملاً متفاوت مرتبط می‌سازد (شرکت سواچ استفاده از جواهرات گران‌قیمت رادر ساعت‌هایش متوقف کرد و در عوض یک طبقهبندی جدید از محصولات مد روز را ارائه نمود) .روش سوم، ایجاد وضعیتی جدید است که به موجب آن محصولاتی تازه به مشتریان معرفی می‌شوند (مانند اقدام سونی درتولید ربات‌های کوچک خانگی ).
کلایتون کریستنسن تشریح می‌نماید که چگونه فن‌آوری‌های جدید و ساده می‌توانند به رشد بازار کمک کنند. این استراتژی‌ها می‌توانند از آسیب‌پذیری طبقهبندیهای موجود به نفع طبقهبندیهای جدید بهره ببرند. شرکت‌ها می‌توانند از فن‌آوری‌های نو استفاده نمایند و با حذف مرزهای سنتی، طبقهبندی محصولاتشان را متحول کنند.
چگونه دانشکده‌های بازرگانی راه خود را گم کردند
دانشکده‌های بازرگانی با انتقادهایی شدید مبنی بر ناتوانی در استفاده از مهارت‌ها، ناتوانی در تربیت رهبران، ناتوانی در حفظ اصول و ضوابط اخلاقی و حتی ناتوانی در هدایت فارغ‌التحصیلانشان به مشاغل خوب و مناسب مواجه هستند. این انتقادها نه فقط از جانب دانشجویان، کارفرمایان و رسانه‌ها، بلکه از جانب رؤسای معتبرترین دانشکده‌های بازرگانی ایالات متحده مطرح می‌شوند.
به اعتقاد وارن بنیس و جیمز تول، ریشه بحران امروز آموزش مدیریت، آن است که دانشکده‌های بازرگانی الگویی نامناسب و حتی محکوم به شکست را انتخاب کرده‌اند. آن‌ها به جای سنجش عملکردشان از طریق ارزیابی صلاحیت‌های فارغ‌التحصیلان و یا از طریق ارزیابی توانایی اعضای هیئت‌های علمی در درک اهمیت عناصر عملکرد بازرگانی، فقط وفقط بر تحقیقات و پژوهش‌های علمی متمرکز شده‌اند. این الگوی علمی بر مبنای این فرضیه غلط استوار است که کسب و کار، مانند شیمی یا زمین‌شناسی، یک رشته صرفاً دانشگاهی است. این درحالی است که کسب و کار یک رشته تخصصی است و دانشکده‌های بازرگانی نیز مراکز تخصصی هستند یا باید این‌گونه باشند. رؤسای دانشکده‌های بازرگانی ادعا می‌کنند که دانشکده‌هایشان بر موضوعات عملی متمرکز هستند اما آن‌ها فقط استادانی را استخدام می‌کنند که تحقیق‌مدار هستند و تجربه چندانی در زمینه کار در شرکت‌ها ندارند. این استادان ترجیح می‌دهند به جای کار عملی، تنها روش‌شناسی خاص خود را تدریس کنند. با این روش طبعاً موضوعات چندوجهی حوزه کسب و کار مدیریت نادیده گرفته می‌شوند
مؤلفان از این ایده حمایت نمی‌کنند که دانشکده‌های بازرگانی باید به روزهایی برگردند که دانشکده‌های تجاری بودند اما معتقدند که این دانشکده‌ها باید در فعالیتهای خود تجدیدنظر کنند و راهی برای ایجاد توازن میان آموزش تئوریک دانشجویان و انجام دادن تحقیقات علمی بیابند.
بهترین عمل - ایجاد یک نام تجاری سرزنده
به‌راحتی می‌توان از طریق تحقیقات انجام شده نتیجه گرفت که بخش خدمات مشتریان، مجلل‌ترین بخش شرکت‌ها است و هر فروشنده‌ای که در خارج از محیط شرکت‌ها عمل می‌کند، اگر این تجمل را رعایت نکند محکوم به شکست است. با وجود این، حتی شرکت‌هایی که به دلیل تولیدات انبوه جایگاه مناسبی در بازار دارند، باید رابطه‌ای قوی میان مشتریان و کارمندان ایجاد کنند. این شرکت‌ها اگر کارمندانشان را آموزش دهند و آن‌ها را از ارزش حقیقی نام تجاری خود مطلع سازند، می‌توانند در سایه رابطه خوب کارمندان و مشتریان، به سود خوبی دست یابند.
نویسندگان این مقاله به صنعت انبارداری محصولات پرداخته‌اند و بر دو شرکت مهم فعال در این صنعت یعنی کوییک‌تریپ و واوا تمرکز نموده‌اند. نرخ گردش پولی این دو شرکت به ترتیب 14 و 22 درصد است.
مؤلفان شش اصل را بیان می‌کنند که هر دو شرکت با رعایت آن‌ها توانسته‌اند یک فرهنگ قوی خدمات به مشتریان ایجاد نمایند.
• بدانید دنبال چه چیزی هستید: این اصل بر دیدگاه‌های خرده‌فروشان متمرکز است و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد افرادی را استخدام نمایند که کیفیتی خوب را همراه خود به شرکت می‌آورند.
• یافتن استعدادها: در بازار انبوه محصولات، استعداد افراد نیز مانند یک کالا است اما این کالا یک دارایی کاملاً شخصی و خصوصی است.
• با نام تجاری خود ایجاد غرور نمایید: کیفیت خدمات مستقیماً به ارتباط کارمندان با نام تجاری شرکت بستگی دارد.
• ایجاد حسی مشترک: واوا و کوییک‌تریپ تلاش‌های زیادی انجام داده‌اند تا وفاداری مشتریانش را از طریق ایجاد حسی مشترک حفظ و افزایش دهند.
• مبادله اطلاعات کسب و کار: کارمندان باید درک روشنی از فعالیتهای شرکتشان و تعریف آن از موفقیت داشته باشند.
رفع نیازها: برای این که یک کارمند ارتباطی حسی با شرکتش داشته باشد، باید نیازهای او همچون امنیت شغلی، احترام و عدالت، تأمین و رعایت شود.
جعبه راهنما - سیگمای شش قیمت‌گذاری
بسیاری از شرکت‌ها از نظر مدیریت هزینه‌ها و افزایش کارآیی تولیدات، در شرایط خوبی به سر می‌برند. مدیریت کیفیت جامع، پیشرفت خوبی داشته و سیگمای شش برای آن تعریف شده است. البته این روش با وجود فواید مختلف، هزینه‌های نسبتاً زیادی برای شرکت‌ها به دنبال داشته است.
مؤلفان به بررسی این امر می‌پردازند که چگونه یک تولیدکننده جهانی همچون Acme از سیگمای شش استفاده کرده و توانسته به درآمدی مناسب از طریق قیمت‌گذاری صحیح محصولات خود دست یابد. مدیران Acme معتقدند که قیمت‌گذاری با بسیاری از فعالیتهای تولیدی رابطه‌ای تنگاتنگ دارد.
به کمک سیگمای شش، مدیر بخش قیمت‌گذاری Acme تیمی را استخدام کرد تا پنج مرحله زیر را انجام دهند.
• تعیین آن‌چه باعث بروز مشکل می‌شود. در Acme کالای معیوب، کالایی است که با قیمت مصوب فروخته نمی‌شود.
• گردآوری اطلاعات و آماده ساختن آن‌ها برای تجزیه و تحلیل. این امر نشان دهنده فرآیند توافق بر سر قیمت‌گذاری است.
• تحلیل داده‌ها. تیم روش‌هایی را مشخص می‌کند که براساس آن‌ها افراد نتوانسته‌اند به خوبی بر هر مرحله از کارشان کنترل داشته باشند.
• تغییرات توصیه شده در فرآیند موجود. تیم باید تعداد قیمت‌های تصویب نشده را بدون ایجاد مشکلات حاد کاهش دهد.
• اعمال کنترل. این مرحله Acme را قادر ساخت تا به پیشرفت‌هایش در زمینه قیمت‌گذاری ادامه دهد.
درنتیجه اعمال این تغییرات، Acme توانست تنها در عرض شش ماه، در قبال یکی از محصولاتش به 6 میلیون دلار درآمد اضافی دست یابد (این درآمد، مستقیماً به محصول نهایی تعلق داشت). در عین حال، Acme توانست بسیاری از مشکلات سازمانی پیش از فرآیند قیمت‌گذاری را برطرف نماید. دیگر شرکت‌ها نیز می‌توانند با بررسی سیستم کنترل قیمت‌های Acme از تجربه ارزنده آن نهایت استفاده را ببرند.
تبلیغات
